Wie man in einer Krise führt | The Way We Work, eine TED-Reihe

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Bescheidenheit, Transparenz und Dringlichkeit sind die Schlüssel, um eine Organisation – ob groß oder klein – erfolgreich durch die Herausforderungen zu führen, die auf Sie zukommen. Die Führungsexpertin Amy C. Edmondson gibt klare Ratschläge und Beispiele, um jeder Führungskraft zu helfen, sich dieser Herausforderung zu stellen.

The Way We Work ist eine originelle TED-Videoserie, in der Führungspersönlichkeiten und Vordenker praktische Weisheit und Einblicke geben, wie wir uns inmitten sich verändernder Arbeitsplatzkonventionen anpassen und gedeihen können. (Ermöglicht durch die Unterstützung von Dropbox)

Transscript ins Deutsche übersetzt von André Lothanius

Zuversichtliche, unerschütterliche Führungspersönlichkeiten, bewaffnet mit Daten und Erfahrungen aus der Vergangenheit werden in Wirtschaft und Politik seit langem gleichermaßen gefeiert.

Aber manchmal und ganz sicher jetzt kommt eine Krise auf, die so neu und so dringend ist, dass sie alles, was wir zu wissen glaubten, auf den Kopf stellt.

Die Art und Weise, wie wir arbeiten] [Ermöglicht durch die Unterstützung von Dropbox] Eines wissen wir mit Sicherheit, dass weitere Umwälzungen bevorstehen.

In einer völlig vernetzten Welt kann ein einziger politischer Aufstand, ein einziges virales Video, ein entfernter Tsunami oder ein winziger Virus Schockwellen um die ganze Welt senden.

Ein Aufstand erzeugt Angst, und mittendrin sehnen sich die Menschen nach Sicherheit, die die Führer zu den üblichen Tropen von Stärke, Zuversicht und Beständigkeit neigen kann, aber es wird nicht funktionieren.

Wir müssen das Spielbuch der Führung umdrehen.

Erstens erfordert diese Art der Führung eine transparente Kommunikation, eine häufige Kommunikation.

Wie können Führungskräfte also führen, wenn es so wenig Sicherheit, so wenig Klarheit gibt? Ob Sie nun ein CEO, ein Premierminister, ein mittlerer Manager oder sogar ein Schulleiter sind, Umbruch bedeutet, dass Sie die Bescheidenheit erhöhen müssen.

Wenn das, was man weiß, begrenzt ist, ist es nicht hilfreich, so zu tun, als hätte man die Antworten.

Inmitten des Umbruchs müssen Führungskräfte das, was sie wissen, teilen und zugeben, was sie nicht wissen.

Paradoxerweise schafft diese Ehrlichkeit mehr psychologische Sicherheit für die Menschen, nicht weniger.

Als zum Beispiel die Pandemie die Luftfahrtindustrie praktisch über Nacht verwüstete, hat der CEO von Delta Airlines, Ed Bastian, die Mitarbeiterkommunikation intensiviert, obwohl er so wenig Klarheit über den vor ihm liegenden Weg hatte und wirklich schreckliche Ergebnisse vor Augen hatte.

Irgendwann im Jahr 2020, als er über hundert Millionen Dollar pro Tag verlor, wäre es für Bastian viel einfacher gewesen, auf weitere Informationen zu warten, bevor er etwas unternimmt, aber effektive Führungskräfte verstecken sich im Umbruch nicht im Schatten.

Tatsächlich ist es, wie Bastian es ausdrückte, viel wichtiger zu kommunizieren, wenn man keine Antworten hat, als wenn man sie hat.

Zweitens: Handeln Sie trotz unvollständiger Informationen mit Dringlichkeit.

Zugeben, dass man keine Antworten hat, bedeutet nicht, dass man Taten vermeidet.

Auch wenn es natürlich ist, mehr Informationen zu wollen, ist schnelles Handeln oft der einzige Weg, mehr Informationen zu erhalten.

Schlimmer noch, bei Untätigkeit fühlen sich die Menschen verloren und instabil.

Als die neuseeländische Premierministerin Jacinda Ardern sehr früh in der COVID-19-Krise ein vierstufiges Warnsystem einführte, fehlten ihr Informationen, mit denen sie die Stufe festlegen konnte.

Trotz fehlender Antworten wartete sie nicht ab, um mit der Nation über die Bedrohung zu kommunizieren.

Zuerst legte sie die Stufe auf zwei fest, um sie zwei Tage später, als die Fälle zunahmen, auf vier zu ändern.

Das löste eine nationale Abriegelung aus, die zweifellos unzählige Leben rettete.

Später, als sich die Fälle aufzulösen begannen, traf sie aufgrund dieser neuen Informationen weitere Entscheidungen.

Drittens müssen Führungspersönlichkeiten ihre Ziele und Werte beibehalten, auch wenn sich Ziele und Situationen ändern.

Werte können ihr Leitbild sein, wenn alles andere in der Schwebe ist.

Wenn Ihnen das Kundenerlebnis wichtig ist, lassen Sie es in Zeiten des Umbruchs nicht los.

Wenn ein Kernwert Gesundheit und Sicherheit ist, stellen Sie das in den Mittelpunkt jeder Entscheidung, die Sie treffen.

Dazu ist es jetzt erforderlich, dass Sie sehr transparent sind, was Ihre Werte sind, und auf diese Weise zeigt sich Ihre Standhaftigkeit nicht in Ihren Plänen, sondern in Ihren Werten.

Das klare Ziel von Premierminister Ardern war von Anfang an der Schutz von Menschenleben.

Auch als sich das unmittelbare Ziel von der Verhütung von Krankheiten zur Vorbereitung der Gesundheitssysteme und schließlich zur Stärkung der Wirtschaft verlagerte.

Und schließlich die Macht zu verschenken.

Unser Instinkt sagt uns, in Zeiten des Umbruchs noch stärker an der Kontrolle festzuhalten, aber das geht nach hinten los.

Eine der wirksamsten Möglichkeiten, Führungsstärke zu zeigen, ist, wenn auch kontraintuitiv, die Macht mit denen um Sie herum zu teilen.

Um dies zu tun, muss man um Hilfe bitten und sich darüber im Klaren sein, dass man es nicht allein schaffen kann.

Das provoziert auch Innovation und gibt den Menschen ein Gefühl von Sinn.

Nichts ist in einer Krise schlimmer als das Gefühl, dass man nichts tun kann, um zu helfen.

Wir folgen dieser neuen Art von Führungspersönlichkeiten durch den Umbruch, denn wir vertrauen nicht auf ihre Landkarte, sondern auf ihren Kompass.

Wir glauben, dass sie angesichts der aktuellen Informationen die richtige Richtung gewählt haben und dass sie sich immer wieder aktualisieren werden.

Vor allem aber vertrauen wir ihnen, und wir wollen ihnen helfen, den Weg nach vorn zu finden und neu zu finden.

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