Wie konstruiere ich einen erfolgreichen Nachfolgeplan?

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Wo soll Ihr Unternehmen in drei Jahren stehen? Die meisten meiner erfolgreichen Baukunden haben eine ziemlich klare Antwort auf diese Frage. Sie verstehen, dass man, ob groß oder klein, zur Sicherung der langfristigen Rentabilität ansprechen muss, wer wen ersetzen wird, und dass man den Weg aufzeigen muss, den jeder Einzelne einschlagen muss, um sowohl individuellen als auch organisatorischen Erfolg zu erzielen.

Eine gut durchdachte Talentstrategie definiert die entscheidenden Schritte, die Sie unternehmen müssen, und entwickelt einen Zeitplan, damit jeder Einzelne Fähigkeiten entwickeln und Erfahrungen sammeln kann, um voranzukommen. Das Verständnis des Nachfolgeplanungsprozesses ist der erste Schritt. Der nächste Schritt besteht darin, bei den Beteiligten das Vertrauen aufzubauen, dass Sie tatsächlich die qualifiziertesten Kandidaten fördern. Wie Winston Churchill riet: „Lassen Sie unsere Besorgnis im Voraus zu Vorausdenken und -planung werden“.

Was ist Nachfolgeplanung und wer braucht sie?

Viele Menschen verwenden die Begriffe „Nachfolgeplanung“ und „Nachfolgeplanung“ synonym, aber die beiden Begriffe unterscheiden sich voneinander. Es ist nicht allzu schwierig, Entscheidungsträger davon zu überzeugen, dass sie für den Fall, dass Schlüsselpersonen sterben oder unerwartet ausscheiden, einen Notfall-Ersatzplan haben; sie davon zu überzeugen, Menschen schon Jahre vor ihrer tatsächlichen Beförderung auf den Aufstieg vorzubereiten, stellt eine größere Herausforderung dar. Daher ist die Ersatzplanung ein Anfang, aber nur ein Anfang. und Leistung. Sie ist ein Vorgehen zur Identifizierung von Talenten in der gesamten Organisation und beinhaltet die Auswahl von talentierten Mitarbeitern, die Schlüsselmanager ersetzen sollen, die das Unternehmen verlassen werden.

Eine echte Nachfolgeplanung erfordert eine ausgewogene Bewertung von Talent, Potenzial, Erfahrung, Unternehmen aufgrund persönlicher Präferenz, Pensionierung, Neuzuweisung oder Kündigung. Hier ist meine eigene Definition der Nachfolgeplanung:

Nachfolgeplanung ist ein bewusster, systematischer Versuch, Führungskontinuität zu gewährleisten, ein Prozess, der ein geeignetes Angebot an Kandidaten für aktuelle und zukünftige Schlüsselpositionen sicherstellt, so dass die Karrieren von Einzelpersonen so gesteuert werden können, dass sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens als auch die Bestrebungen des Einzelnen optimiert werden.

Die Nachfolgeplanung ist ein wirksames Mittel zur Maximierung des Humankapitals sowohl jetzt als auch in der Zukunft und schafft einen fortlaufenden, kontinuierlichen Plan, um die Aufmerksamkeit auf Talente zu lenken. Sie schafft eine Möglichkeit, den Bedarf der Organisation an Spitzenleistungen über einen langen Zeitraum hinweg zu decken, beginnend mit dem manchmal entmutigenden Plan, jemanden auf die Position Nummer eins, den Chief Executive Officer, vorzurücken.

Woher wissen Sie wirklich, ob Ihre derzeitigen Prozesse Ihre Fragen der Nachfolgeplanung ausreichend berücksichtigen? Fragen Sie sich Folgendes:

Beklagen sich Manager darüber, dass niemand bereit ist, wenn offene Stellen frei werden?

Steigen die Kosten für die externe Suche?

Werden Sie Ihre Strategie kompromittieren, weil Sie nicht das Talent haben, sie zu unterstützen?

Scheiden mögliche Nachfolger für Schlüsselpositionen aus, weil sie keinen Raum für eine Beförderung sehen?

Eine „Ja“-Antwort auf eine dieser Fragen impliziert, dass Ihr Unternehmen seine Pläne für die Zukunft seiner Mitarbeiter nicht angemessen aufgestellt oder kommuniziert hat, und zwar sowohl in Bezug auf die Ersetzung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen als auch in Bezug auf die Entwicklung von High-Potentials für den Aufstieg.

Wie fangen Sie an?

Wann ist der richtige Zeitpunkt, mit der Nachfolgeplanung zu beginnen? Jetzt! Wenn Sie fünf oder sogar zehn Jahre vor dem voraussichtlichen Ausscheiden wichtiger Führungskräfte beginnen, ist es möglicherweise zu spät. Unvorhergesehene Umstände können Ihre besten Pläne stören, und das Unternehmen wird nicht mit der stillen Krise der Nachfolge konfrontiert, sondern mit einer schreienden. Wie auch immer Ihre aktuelle Situation aussieht, diese Schritte beschreiben, wie Sie einen strategischen Nachfolgeplan beginnen können:

1. Klärung der Erwartungen. Was erwartet der derzeitige CEO von jeder Ebene des Unternehmens? Keine Initiative hat Aussicht auf Erfolg, wenn der CEO sie nicht unterstützt und kein Engagement dafür verlangt.

2. Überprüfen Sie den aktuellen Nachfolgeplan für die Organisation. Überprüfen Sie seine Architektur, um Schwachstellen aufzudecken. Stellen Sie fest, ob diese Führungs-Pipeline Ihre Mission, Vision und Werte der Organisation unterstützt. Analysieren Sie die Ein-, Drei- und Fünfjahresstrategien und bewerten Sie diese strategischen Ziele im Vergleich zum aktuellen Talentpool.

3. Prognostizieren Sie auf der Grundlage dieser Informationen den künftigen Talentbedarf. Untersuchen Sie die aktuelle gegenüber der erforderlichen Leistung, die bestehenden Verbesserungsinitiativen, den prognostizierten Umsatz, die voraussichtlichen Pensionierungen, die Talentprognose, die demografische Entwicklung und die sich ändernden Geschäftstrends.

4. Die Mitglieder des Führungsteams legen gemeinsam die Kompetenzen für jede Schlüsselposition fest.

5. Identifizieren Sie Exzellenzmarker und kritische Erfolgsfaktoren für jede Position im Führungsteam. Stellen Sie sich die Frage: „Welche Fähigkeiten, Erfahrungen, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale sind für eine vorbildliche Leistung erforderlich? Kompetenzmodelle können für jede Stelle oder jede Ebene in der Organisation erstellt werden, aber es sollte eine gewisse Gemeinsamkeit auf den oberen Ebenen des Unternehmens geben. Im Allgemeinen werden Sie sich mit Entscheidungsfindung und Problemlösung, Ergebnisorientierung, Führungsfähigkeiten und sozialen Kompetenzen befassen wollen. Identifizieren Sie für so viele Rollen wie möglich verschiedene Leistungsebenen und die Kriterien für den Übergang von einer Leistungsebene zur nächsten. Beginnen Sie mit Ihren wichtigsten Rollen und nehmen Sie Ihre Leistungsträger unter die Lupe. Erstellen Sie ein Talentprofil, das die besten Praktiken dieser Leistungsträger zusammenfasst. Jede Führungspipeline erfordert einen kontinuierlichen Fluss von Talenten, also dehnen Sie die Nachfolgeplanung auf die verschiedenen Ebenen des Unternehmens aus. Mit anderen Worten: Legen Sie eine systematische Methode fest, um von unten nach oben zu gelangen.

6. Als nächstes sollten Sie sich als Team auf Standards für High-Potentials einigen. Einige Organisationen konzentrieren sich auf die oberen 5% ihrer Bevölkerung. Zu den Kriterien für die Bestimmung eines High-Potentials würde Folgendes gehören

Die Fähigkeit, innerhalb von fünf Jahren auf zwei Stellenebenen aufzusteigen

Bereitschaft zum Umzug oder zum Erwerb der erforderlichen Felderfahrung

Das Potenzial für eine mindestens 10- bis 15-jährige Tätigkeit in der Organisation

7. Identifizieren Sie die Stärken und Schwächen jedes Einzelnen, den Sie für Schlüsselpositionen in Betracht ziehen. Beurteilen Sie die Personen, die „jetzt bereit“ sind, legen Sie einen Zeitplan für das „jetzt bereit“ in der Zukunft fest und prüfen Sie jedes High-Potential im Hinblick auf diese Liste.

8. Bitten Sie jedes Mitglied des Führungsteams, die derzeit in der Organisation vorhandenen High-Potentials und ein oder zwei mögliche Nachfolger für jede Schlüsselposition in der Pipeline zu identifizieren. Für sofortige Entscheidungen vergleichen Sie diese Liste von Kandidaten mit hohem Potenzial mit der Liste der „jetzt schon“ Kandidaten oder sehen Sie sich den Zeitplan für die voraussichtliche Bereitschaft an, um festzustellen, wann sie in der Lage sein werden, neue Verantwortlichkeiten zu übernehmen.

9. Weisen Sie schließlich den Mitgliedern des Führungsteams die Verantwortung für die Entwicklungspläne für jedes Hochpotential zu.

Intelligenz in der Führung

Auch wenn es andere Prädiktoren für den künftigen Führungserfolg gibt, ist die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg an der Spitze der Organisation die Intelligenz. Drei Hauptkomponenten definieren das, was ich Führungsintelligenz nenne: kritisches Denken, Lernfähigkeit und quantitative Fähigkeiten

Leidenschaftliches Hinterfragen, strategischer Fokus und analytische Argumentation bilden die Grundlage für kritisches Denken. Diese Fähigkeiten befähigen einen Menschen dazu, Konsequenzen vorauszusehen, zum Kern komplizierter Fragen vorzudringen und sich auf die wenigen kritischen Punkte zu konzentrieren, während man die vielen trivialen beiseite lässt. Häufig verfügen erfolgreiche Bauleiter und Projektmanager über ausgezeichnete taktische Denkfähigkeiten oder eine schrittweise Herangehensweise an Entscheidungen. Diese Art des Denkens neigt jedoch dazu, die Menschen beim Aufstieg auf der Leiter einzuschränken. Oftmals trennt die Komplexität der Verwaltung mehrerer Projekte den taktischen vom strategischen Denker. Ich habe mit mehreren Bauunternehmen zusammengearbeitet, die den Fehler gemacht haben, eine Person in eine Position zu befördern, die strategisches Denken erfordert, obwohl das wahre Talent der Person in einem taktischen Ansatz lag.

Die allgemeine Lernfähigkeit ist der zweitwichtigste Aspekt der Führungsintelligenz. Wenn sich Führungskräfte schnell neue Informationen aneignen können, verlieren sie keine wertvolle Zeit. Oft, aber nicht immer, ist der Bildungserfolg ein genauer Indikator dafür, wie schnell jemand in der Organisation lernen wird.

Quantitative Fähigkeiten sind an der Spitze der meisten Organisationen von entscheidender Bedeutung. Diese Fähigkeiten ermöglichen es einer Person, die Nuancen von Fusionen, Übernahmen und risikobehafteten Unternehmungen zu beurteilen. Schätzer und Risikomanager weisen oft gut entwickelte quantitative Fähigkeiten auf, aber wenn es um Beförderungen geht, übersehen die Entscheidungsträger diese begabten Mitarbeiter allzu oft zugunsten derjenigen, die über mehr operative Erfahrung verfügen.

Schlussfolgerung

Erfolgreiches Nachfolgemanagement kann die Mitarbeiterfluktuation senken, die Arbeitsmoral verbessern, die Führungspipeline füllen und die qualifiziertesten Kandidaten in Schlüsselpositionen platzieren. Es ist klar, dass die Nachfolgeplanung von entscheidender Bedeutung ist, und die Bemühungen, sie umzusetzen, sollten sofort beginnen, aber es kann nicht von heute auf morgen geschehen. Sie erfordert beträchtliche Aufmerksamkeit für die Gestaltung, das Engagement der Spitzenmanager, die Glaubwürdigkeit des Planungsstabes und die Ressourcenzuweisung. Aber mit dem Einverständnis des CEO und einem gut geplanten Ansatz können Sie damit beginnen, die Daten zu sammeln, die den Prozess in Gang setzen werden.

von Linda Henman

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