Was sind kritische Erfolgsfaktoren?

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Ein Produkt, ein Unternehmen oder eine Armee ist eine Kombination aus vielen Elementen. Manchmal kann die Verbesserung von nur einem dieser Elemente eine dramatische Veränderung der Leistung bewirken. In der Wirtschaft werden diese Elemente als Critical Success Factors (CSF’s) bezeichnet. Oft bleibt ein solcher Faktor lange Zeit im Verborgenen, aber sobald er entdeckt wird, kann er die Attraktivität eines Produkts oder einer Dienstleistung erheblich verbessern und selbst in einem reifen Markt einen Wendepunkt herbeiführen.

In der Armee wird der Begriff des CSF eigentlich nicht verwendet. Wenn wir jedoch bestimmte historische Schlachten studieren und dabei den GFK-Prinzipien folgen, finden wir einige eindeutige Beispiele für GFKs, wie z. B. die Einführung des Steigbügels durch die Goten.

Es versteht sich von selbst, dass die Fähigkeit, die eigenen Critical Success Factors und die der Konkurrenz zu erkennen, von strategischer Bedeutung ist. Die Kombination der CSF’s und die Ausnutzung der Schwachstellen der Konkurrenz sind die Basis so mancher erfolgreichen Strategie. Doch was genau sind CSF’s? Ist es möglich, diesen schwer fassbaren Faktoren auf die Spur zu kommen? Ist es möglich, Einblick in die Schwachstellen der Konkurrenz zu bekommen?

Der amerikanische Wirtschaftsprofessor John F. Rockart (1) war der erste, der die Idee der Critical Success Factors verwendete. Er ist der Meinung, dass:

Critical Success Factors sind die wenigen Schlüsselbereiche, in denen günstige Ergebnisse unbedingt notwendig sind, damit ein bestimmter Manager seine Ziele erreichen kann.
Ein anderer Unternehmensstratege, der Japaner Kenichi Ohmae (2), setzt „Key Factors for Success“ (KSF) immer in Zusammenhang mit der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Nach Ohmaes Ansicht sind KSFs diejenigen Aspekte eines Unternehmens, die genutzt werden sollten, um eine bessere Position gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Ohmae bezieht den Erfolg auf den des Unternehmens und nicht auf den des Managers, wie es Rockart tut.

Dieser Unterschied in der Definition von CSF’s hat höchstwahrscheinlich mit den kulturellen Unterschieden zwischen den eher individualistischen Amerikanern und den stark gruppenorientierten Japanern zu tun. Der Vorteil der Definition, die Ohmae verwendet, ist, dass sie ein Ziel beschreibt, das auf folgender Überlegung beruht:

Es geht in erster Linie darum, zu vermeiden, dass man auf dem gleichen Schlachtfeld wie die Konkurrenz agiert.

1. J.F. Rockart, Harvard Business Review, März/April 1979.

2. Kenichi Ohmae, The mind of the strategist, London, 1982

Vergeuden Sie nicht Ihre Zeit damit, dass Sie das Leben eines anderes leben. Lassen Sie sich nicht von Dogmen einengen. Dogmen sind das Ergebnis des Denkens anderer Menschen. Lassen Sie nicht zu, dass der Lärm fremder Meinungen Ihre eigene innere Stimme übertönt. Und vor allem haben Sie Mut, Ihrem Herzen und Ihrer Intuition zu folgen. Steve Jobs

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