Führungstalent – den Krieg um die Nachfolge gewinnen

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Die Nachfrage nach Führungstalenten übersteigt das Angebot bei weitem. Wenn das Wirtschaftswachstum in den nächsten 15 Jahren bei bescheidenen 2 % bleibt, werden ein Drittel mehr Führungskräfte benötigt als heute.

Die geburtenstarken Jahrgänge haben bereits begonnen, in den Ruhestand zu gehen. Die meisten großen Unternehmen werden sich anstrengen müssen, um die Lücken bei den Führungskräften zu schließen. Wer wird Ihre ausscheidenden Führungskräfte ersetzen, und wie werden Sie die Führungspipeline Ihres Unternehmens gefüllt halten?

Erschwerend kommt hinzu, dass die globale und dynamischere Wirtschaft des 21. Jahrhunderts Führungskräfte mit komplexeren Fähigkeiten erfordert:

*Größere technologische Kompetenz

*Ein ausgefeiltes Verständnis der globalen Märkte

* Multikulturelle Kompetenz

*Beziehungsgeschick mit umfangreichen Netzwerken von Allianzen und Interessengruppen

*Führungsqualitäten in einer zeitlich versetzten, disaggregierten und virtuellen Organisation

Nachfolgeplanung im 21. Jahrhundert

Als Reaktion auf diese Herausforderungen haben die Unternehmen ein neues Interesse an Nachfolgeplanungssystemen. Während diese Systeme in der Vergangenheit lediglich als Nachfolgepläne dienten und die Aufgabe der Personalverantwortlichen waren, gibt es heute zwei entscheidende Unterschiede, die im Vordergrund stehen:

1. Entwicklung von Führungskräften auf allen Ebenen (nicht nur auf der Ebene der leitenden Angestellten)

2. Verantwortung und Beteiligung an der Führungsentwicklung innerhalb der Arbeitsgruppe, bei der Führungskraft und den Teammitgliedern (und nicht mehr bei der HR-Abteilung)

Unterschiedliche Führungsebenen

Die meisten Entwicklungsmodelle berücksichtigen nicht die Führungsanforderungen auf allen Ebenen. Mit der Beförderung einer Person vom Linienmanager über den Geschäftsleiter bis hin zum Funktionsmanager ändern sich die Fähigkeiten und Anforderungen.

Unternehmen konzentrieren sich fälschlicherweise auf Führungseigenschaften, -stile und technische Kompetenzen. Sie begehen einen schwerwiegenden Fehler, wenn sie erfolgreiche Personen befördern, ohne die Unterschiede in den erforderlichen Fähigkeiten auf den verschiedenen Ebenen der Führungsverantwortung zu berücksichtigen.

Die Leadership Pipeline

Begabte Leute einzustellen ist eine sinnvolle Taktik, aber keine Strategie. Unternehmen müssen Führungskräfte aufbauen, nicht kaufen. Forschung und Erfahrung zeigen, dass das Potenzial nicht festgelegt ist.

Je mehr Menschen erreichen, desto mehr lernen sie. Ihre Bereitschaft, sich neuen Herausforderungen zu stellen, steigt. Um das Potenzial zu nutzen, müssen Unternehmen die tatsächlichen Arbeitsanforderungen auf jeder wichtigen Führungsebene definieren. Nachfolgeplanungssysteme müssen festlegen, was für einen erfolgreichen Übergang von einer Ebene der Führungsverantwortung zur nächsten erforderlich ist.

Nachfolgeplanung, um die Pipeline zu füllen

Der folgende Fünf-Schritte-Plan soll die Nachfolgeplanung erleichtern:

1. Passen Sie ein Modell für die Führungsnachfolge an den Nachfolgebedarf Ihrer Organisation an.

2. Klären Sie die Standards für Leistung und Potenzial in Ihrer eigenen Sprache.

3. Dokumentieren und kommunizieren Sie diese Standards im gesamten Unternehmen.

4. Bewerten Sie Nachfolgekandidaten anhand einer kombinierten Potenzial-Leistungs-Matrix.

5. Überprüfen Sie die Pläne und Fortschritte der gesamten Pipeline regelmäßig und ernsthaft.

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