Der Mythos der natürlich geborenen Verkäuferpersönlichkeit

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Es gibt einen wachsenden und beunruhigenden Trend, Persönlichkeitsfragebögen zu verwenden, um den potenziellen Erfolg von aufstrebenden Verkäufern zu bestimmen. Als ich mich mit dem Gebiet der Verwendung von Persönlichkeitsinventaren zur Bestimmung des zukünftigen Verkaufserfolgspotenzials befasste, fand ich die folgenden Mängel in ihrer Anwendung und Interpretation:

1. Persönlichkeitsforscher gehen davon aus, dass Menschen für den Verkauf prädisponiert sind und dass es eine „ideale“ Verkaufspersönlichkeit gibt. Allein aus Erfahrung kennen Sie im Verkauf Menschen mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten, die sowohl erfolgreich als auch erfolglos sind. Tatsächlich treten viele erfolglose Verkäufer in andere Unternehmen ein und werden erfolgreich, während erfolgreiche Verkäufer ihre Karriere anderswo fortsetzen, um anschließend erfolglos zu bleiben.

In vielen der von mir untersuchten Verkaufsteams stieß ich bei den besten 20 % der Leistungsträger immer wieder auf Unstimmigkeiten in der Persönlichkeit. Insbesondere die meisten der Persönlichkeitsprofile lassen den Schluss zu, dass erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter selbstbewusst und zielorientiert sind. Meine eigenen Ergebnisse haben gezeigt, dass Top-Vertriebsmitarbeiter intern im Allgemeinen weniger selbstbewusst und sicherlich unsicherer sind als ihre leistungsschwächeren Kollegen. Dies wird durch Top-Performer in anderen Bereichen bestätigt. Unsicherheit scheint mit dem Gebiet der Höchstleistung einherzugehen. Vielleicht liegt es an der Unsicherheit, nicht zu wissen, wie lange dieses hohe Leistungsniveau anhalten kann? Doch als ich versuchte, diesen Faktor auf ein Persönlichkeitsinventar anzuwenden, fand ich die gleichen niedrigen Korrelationen wie in allen anderen Inventaren.

Darüber hinaus ergab meine eigene Forschung eindeutig, dass jedes Unternehmen seine eigene „Persönlichkeit“ hat. In einigen Fällen trägt der Umgang mit dem Assistenten des Chefs und seinen bevorzugten Gefolgsleuten mehr zur Langlebigkeit der Beschäftigung bei als eine vermeintliche Verkaufspersönlichkeit. Dies führt mich zum nächsten Punkt.

2. Kaum ein Unternehmen, das Persönlichkeitsinventare kauft, führt ausreichende interne Recherchen durch, um das Instrument, das es benutzt, zu validieren. Als ich meine eigenen Nachforschungen anstellte, wandte ich ein Instrument über einen Zeitraum von 24 Monaten auf a) alle bestehenden Verkäufer im Unternehmen, b) alle Bewerber und c) alle Neuzugänge an. Ich versuchte auch, mit Antragstellern in Kontakt zu bleiben, die mit ihrem Antrag nicht erfolgreich waren.

Ich erstellte ein Profil der erfolglosen und erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter im Innendienst und teilte diese auf Neueinsteiger und bestehende Mitarbeiter auf. Ich untersuchte die Profile von Bewerbern, denen eine Stelle angeboten wurde, und von Bewerbern, die abgelehnt wurden. Ich überwachte die Verkaufsergebnisse aller Vertriebsmitarbeiter anhand dieser Profile über einen Zeitraum von zwei Jahren. Zuletzt verglich ich diese Ergebnisse mit demographischen Daten, um nach signifikanten Korrelationen zu suchen. Nach zwei Jahren waren die Profile von erfolgreichen und erfolglosen Verkäufern nahe genug beieinander, um identisch zu sein. Ich untersuchte auch alle auf dem Markt befindlichen Bestände im Detail und fand die gleichen niedrigen Korrelationen.

Eines der größten Probleme besteht darin, dass Unternehmen nicht wissen können, ob diejenigen, die sie abgelehnt haben, erfolgreich gewesen wären oder nicht.

3. Alle Anbieter von Persönlichkeitsinventaren warnen davor, die Ergebnisse isoliert zu verwenden, und betonen, dass sie als Teil eines Gesamtprozesses gesehen werden müssen. In allen Fällen, in denen Persönlichkeitsinventare als Teil eines Auswahlprozesses verwendet wurden, beobachtete ich, dass den Ergebnissen des Inventars eine unverhältnismäßig große Bedeutung beigemessen wurde. Verkaufsleiter neigen dazu, an Instrumente zu glauben, die als akademisch akkreditiert gelten und die sie davon entbinden, falsche Auswahlentscheidungen zu treffen. Es muss jedoch gesagt werden, dass in Prozessen, in denen der einzige Mechanismus zur Entscheidung über das zukünftige Potenzial ein Vorstellungsgespräch ist, die Manager in der Regel in 50% der Fälle falsch lagen. Trotz der Anleitungen zur Vermeidung von „Bauchgefühl“ bei Vorstellungsgesprächen fand ich jedoch heraus, dass sich „Bauchgefühl“ bei der Vorausberechnung des Erfolgs als intuitiver erwies als jede Bestandsaufnahme.

4. Das größte Problem bei Persönlichkeitsinventaren ist, dass der Kandidat sie selbst ausfüllt. Ich erinnere mich an ein Zitat von John Hillier (Vorsitzender des NCVQ), der sagte: „Ich kann mich selbst davon überzeugen, dass ich die Kontrolle über mein Gewicht habe, vorausgesetzt, ich gehe nicht in die Nähe der Waage“. Die Neigung zu Lügen oder Übertreibungen ist bei Verkäufern, die ihren größten Verkauf – die Beschäftigung – machen wollen, stark ausgeprägt. Die meisten Lagerbestände enthalten ein paar Fragen, von denen man sagt, sie seien „Lügendetektoren“. Wieder einmal habe ich festgestellt, dass viele Verkäufer wissen, um welche Fragen es sich dabei handelt, und daher lernen, im Fragebogen keine übertriebenen Behauptungen über ihre Fähigkeiten aufzustellen, nur um sich diese Übertreibung für das Interview zu sparen. Vielen Managern fehlen beim Vorstellungsgespräch die Fähigkeiten, diese übertriebenen Behauptungen zu erforschen.

5. Eine Frage – wenn diese Inventare funktionieren, warum haben sie dann nicht die Fluktuation und den Misserfolg der Arbeitskräfte verringert und den Erfolg gesteigert? Das haben sie nicht.

6. Eine Beobachtung – einige der besten Verkäufer, die ich je getroffen habe, sind diejenigen, die Persönlichkeitsbestände verkaufen!

von Frank Salisbury 

„Kleine Gelegenheiten sind oft
der Anfang zu großen Unternehmungen.“
Demosthenes

 

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